Mobile-review.com Nokia Upstream – хотели как лучше, получилось как всегда

Пусть простят меня наши читатели, но позволю себе цитату из Ильфа и Петрова длиной в несколько абзацев. Она как нельзя лучше описывает происходящее:

И вот, наконец, ранней весной 1928 года почти все известные дети лейтенанта Шмидта собрались в московском трактире, у Сухаревой башни. Кворум был велик - у лейтенанта Шмидта оказалось тридцать сыновей в возрасте от восемнадцати до пятидесяти двух лет и четыре дочки, глупые, немолодые и некрасивые.

В краткой вступительной речи Балаганов выразил надежду, что братья найдут общий язык и выработают, наконец, конвенцию, необходимость которой диктует сама жизнь.

По проекту Балаганова весь Союз Республик следовало разбить на тридцать четыре эксплуатационных участка, по числу собравшихся. Каждый участок передается в долгосрочное пользование одного дитяти. Никто из членов корпорации не имеет права переходить границы и вторгаться на чужую территорию с целью заработка.

Против новых принципов работы никто не возражал, если не считать Паниковского, который уже тогда заявил, что проживет и без конвенции. Зато при разделе страны разыгрались безобразные сцены. Высокие договаривающиеся стороны переругались в первую же минуту и уже не обращались друг к другу иначе как с добавлением бранных эпитетов. Весь спор произошел из-за дележа участков.

Никто нe хотел брать университетских центров. Никому не нужны были видавшие виды Москва, Ленинград и Харьков.

Очень плохой репутацией пользовались также далекие, погруженные в пески восточные области. Их обвиняли в незнакомстве с личностью лейтенанта Шмидта.

- Нашли дураков! - Визгливо кричал Паниковский. - Вы мне дайте Среднерусскую возвышенность, тогда я подпишу конвенцию.

- Как? Всю возвышенность? - заявил Балаганов. - А не дать ли тебе еще Мелитополь впридачу? Или Бобруйск?

При слове "Бобруйск" собрание болезненно застонало. Все соглашались ехать в Бобруйск хоть сейчас. Бобруйск считался прекрасным, высококультурным местом.

- Ну, не всю возвышенность, - настаивал жадный Паниковский, - хотя бы половину. Я, наконец, семейный человек, у меня две семьи. Но ему не дали и половины.

После долгих криков решено было делить участки по жребию. Были нарезаны тридцать четыре бумажки, и на каждую из них нанесено географическое название. Плодородный Курск и сомнительный Херсон, малоразработанный Минусинск и почти безнадежный Ашхабад, Киев, Петрозаводск и Чита-все республики, вce области лежали в чьей-то заячьей шапке с наушниками и ждали хозяев.

Веселые возгласы, глухие стоны и ругательства сопровождали жеребьевку.

Злая звезда Паниковского оказала свое влияние на исход дела. Ему досталось Поволжье. Он присоединился к конвенции вне себя от злости.

- Я поеду, - кричал он, - но предупреждаю: если плохо ко мне отнесутся, я конвенцию нарушу, я перейду границу!

Балаганов, которому достался золотой арбатовский участок, встревожился и тогда же заявил, что нарушения эксплуатационных норм не потерпит.

Так или иначе, дело было упорядочено, после чего тридцать сыновей и четыре дочери лейтенанта Шмидта выехали в свои районы на работу.

Отчего эти старые строки так актуальны сегодня? В 2008 году компания Nokia решила перетряхнуть собственную систему дистрибуции, привести ее в соответствие с рынком и, как говорилось на съездах партии, с задачами текущего момента. Предпосылки для этого были, так как Nokia имела непрозрачную структуру реализации собственных товаров, заметный объем серого рынка в отдельных регионах, ценовые войны между партнерами второго уровня и ряд других проблем. По факту компания не представляла себе, что происходит с ее продуктами вне федеральных розничных сетей, имеющих прямые контракты (например, происходящее в Евросети всегда было неожиданностью, как правило, неприятной), не могла контролировать ценовой аспект собственных продаж.

Сложилась уникальная ситуация, когда, занимая порядка 32-34 процентов рынка, компания насыщала поставками рынок, что приводило к затовариванию, падению цен по многим позициям, непониманию емкости рынка. Для партнеров компании подобный бизнес становился похожим на американские горки: вначале зарабатываешь много, затем теряешь деньги, затем снова зарабатываешь. Итоговый результат в конце года был вполне сравним с тем же Samsung в аспекте получения прибылей, но таких качелей у этой корейской компании не было. Все дело в другом подходе к работе с партнерами, большей прозрачности и лучшем управлении как розничным, так и оптовым каналом. Имей в Nokia подобную отстроенную систему, и объем продаж при сохранении уровня маржи мог бы вырасти до 10 процентов. А это весьма и весьма неплохая прибавка.

Понимание проблемы присутствовало всегда. Но для Nokia подобные проблемы носили хронический характер в силу сложившихся отношений на рынке. Основным партнером для компании всегда выступал оптовик VVP Group, доля этой компании была максимальной. Попытка в 2007-2008 годах разделить оптовые и розничные контракты, сделать рынок прозрачнее по факту провалилась. Контролировать движение товара не получилось, попытки изменения системы дистрибуции приводили к локальным ценовым войнам. И тут в российском представительстве решили адаптировать программу Nokia Upstream, которая была разработана для ряда рынков.

В чем идеология этой программы? Вот краткие параметры проекта:

Вкратце мы описали проект Nokia Upstream, в нем есть здравые идеи, которые, правда, не могли сработать в российских условиях. Вы спросите почему? Ответ кроется в истории и системе дистрибуции Nokia, существующей на рынке. Основным оптовым каналом является компания VVP Group, но поставлять самостоятельно по всей стране телефоны, обслуживать мелкий опт она физически не могла. В короткое время у нее появились компании-сателлиты, дружественные оптовики. Де-факто это компании второго эшелона, получившие транслирование ценовых условий Nokia, бонусов и преференций. Например, в Samsung подобные компании работают с представительством напрямую, и производитель контролирует канал. В Nokia же возникло добавочное звено в виде VVP Group. Фактически оптовик создал схему дистрибуции под себя, чем облегчил работу Nokia, упростил задачи компании. С одной стороны, упростил, но с другой - усложнил. Отличие VVP Group от любой иной компании на российском рынке в объеме закупок, они максимальны. Формирование модельного ряда, выбор наилучших продуктов, правильная работа с продуктовой линейкой отходит на второй план, так как для достижения объема, максимальных бонусов компании приходится покупать максимум товара. И в этом аспекте она становится менее эффективной, чем компании меньшего размера. С другой стороны, это компенсируется чуть большей маржой за счет бонусов (минимальное отличие, но оно присутствует).

Получается забавная ситуация, когда Nokia де-факто зависит от способности одного мастер-дистрибьютора обслуживать своих клиентов. Для Nokia подобный подход всегда был чреват проблемами в будущем, и компания пыталась создать конкуренцию среди своих партнеров. Проект Nokia Upstream в российских реалиях - это именно попытка создать конкурентную среду, в которой четко прописаны правила игры, механизмы работы. Было ли это выгодно для VVP Group? Однозначно нет, так как ослабило бы влияние компании на рынок, на Nokia.

Необходимо вспомнить конфликт Nokia и Евросети, который сыграл на руку VVP Group, так как все поставки телефонов Nokia мятежной компании пошли через нее. При прямом сотрудничестве Nokia и Евросети объем поставок был бы выше, но закупки других клиентов, в том числе и VVP Group, сократились бы на большее число. Проигрывала и Nokia, и VVP Group. После ухода Евгения Чичваркина из Евросети возникла почва для возобновления переговоров и начала работы. Уже в марте 2009 года были достигнуты все договоренности, и компании могли начать работу с апреля. Но затем произошло событие, которое перечеркнуло саму возможность такой работы. Что произошло?

Партнеры Nokia, которым отводилась не последняя роль в проекте Upstream, начали показывать невозможность продаж товара в оговариваемых объемах, росли товарные остатки и задолженность перед Nokia. Она накладывалась на потери компании в 2008 году за счет ухода с рынка ряда дистрибьюторов (Dixis, Беталинк, другие компании), общая сумма потерь была слишком велика. Фактически Nokia попала в ситуацию, когда она была вынуждена отгружать товар партнерам за живые деньги, в предоплату. Исключение было сделано для стратегических партнеров, таких, как VVP Group, Связной, а также «НОСИМО». Вариантом отсутствия предоплаты стали банковские гарантии платежей, которые могли обеспечить не все компании. Кризисная ситуация стала развиваться неуправляемо.

Было необходимо запустить проект Upstream в короткие сроки, и компания начала проводить встречи с дистрибьюторами второго эшелона посредством компаний-партнеров, которые отвечали за определенную территорию. Страну разделили на 9 территорий, они во многом совпадали с границами федеральных округов. Назовем эти территории: Центральный округ, Северо-Западный округ, Южный округ, Приволжский округ, Урал, Сибирь, Дальний Восток. Москва и Санкт-Петербург выделяются в две отдельные территории дистрибуции.

К моменту презентации проекта партнерам компания «Деловой Партнер» получила в управление Сибирь, Телелогистика – центральный округ и Москву, а также Южный округ без Краснодара и края (там была зона ответственности VVP Group). Все остальные зоны были за VVP Group. Если посчитать, то будет понятно, что VVP Group получила примерно половину территорий, что делало проект уже не настолько интересным в аспекте ухода от влияния на бизнес Nokia одного партнера (и около 80 процентов продаж в штучном выражении). И проект был похоронен, так как основные параметры не вписывались в кризисную ситуацию на рынке. Приоритетом стала не форма дистрибуции, а объем продаж.

Фактически Nokia разделила рынок пополам между VVP Group и Телелогистикой, причем в один день половина страны была у одной компании, а на следующий они зеркально поменялись местами. Красивая рокировка, которая ставит крест на возможности Евросети получить прямой контракт, так как это снизит продажи VVP Group, которые ей необходимы. Идти на обострение отношений с VVP Group в Nokia не могут, зависимость слишком велика. Таким образом, реорганизация розничного канала, преобразование оптовиков и новые схемы работы отложены до лучших времен, а точнее до прихода на рынок операторов. Пока же явная победа за VVP Group и, как ни странно, за Samsung. Имея отработанную годами систему дистрибуции, компания выигрывает в этой ситуации. Пока перекроенная по новой схеме дистрибуция от Nokia начнет работать в полную силу, уйдет как минимум 5-6 месяцев. За это время Samsung сделает рывок, но сможет ли закрепить успех - это вопрос. К сожалению, при новом разделении территорий в Nokia отказались от контроля цен, контроля движения товара и других ключевых особенностей проекта Upstream. Хотели как лучше, а получилось как всегда. По-другому и не скажешь.

Столь резкие изменения курса и стратегии компании вызвали среди партнеров второго эшелона много треволнений, слишком быстро дезавуированы слова, сказанные на дилерских мероприятиях, и все поменялось с точностью до наоборот. Хотя понять Nokia можно, в сложившихся условиях необходимо действовать быстро и решительно. Посмотрим, к чему приведут эти действия в будущем, одно могу утверждать наверняка: скучно не будет никому.

Эльдар Муртазин (eldar@mobile-review.com)
Опубликовано — 27 апреля 2009 г.