Диванная аналитика №214. Качество персонала и “искушения” – как сэкономить на продавцах

Привет.

Удивительное дело, из года в год обыденные, привычные вопросы не теряют своей актуальности, остаются в центре внимания тех, кто занимается розницей. Причем специфика розницы такова, что неважно, чем вы занимаетесь – продуктами питания, электроникой или одеждой. Задачи, которые стоят перед вами, плюс-минус одинаковы.

На одной из отраслевых конференций в очередной раз обсуждали, что происходит на рынке и почему. Сложные условия, падение продаж, а также необходимость оптимизации собственных затрат – это ландшафт текущей экономической ситуации. И в этих условиях возникает искушение сэкономить на самом главном – на сотрудниках. Фонд заработной платы – это основные затраты в большинстве розничных бизнесов, точнее, затраты, которые можно отрегулировать, например, сократить. И многие поступают именно так. Не могу не процитировать Женю Чичваркина с его бессмертной фразой: “Жадность ведет к бедности”. На мой взгляд, именно это и происходит сегодня со многими розничными игроками. И мне интересно рассмотреть, что такое самотек и почему он так влияет на финансовые показатели розницы. И как с этим “самотеком” связаны продавцы. Но вначале давайте ответим на простой вопрос – почему в рознице так любят сокращать свои расходы за счет продавцов? Ответ лежит на поверхности, жизнь и судьба продавцов находятся в руках владельцев бизнеса. Сократить расходы на аренду крайне сложно, это требует больших затрат времени и усилий, нервной энергии. И вероятность сократить такие расходы крайне низка. А вот создать такие условия, чтобы продавец получал меньше, а владелец бизнеса – больше, намного проще, и это искушение, которого могут избежать единицы. Ниже приведу типичные схемы оптимизации, что встречаются в российской рознице и напрямую затрагивают продавцов.

Искушение №1. Стоимость продавца и стоимость менеджера – самотек товаров в природе

Любой крупный розничный игрок имеет в штате тех, кто отвечает за закупки товаров и их ассортимент. Где-то это один человек, где-то – огромный штат. Но стоимость сотрудника, отвечающего за закупки товаров, намного выше, чем у продавца, стоящего в магазине. Искушение в том, чтобы нивелировать значение продавца и создать такие условия, чтобы товар продавал себя самостоятельно. В таком подходе продавец рассматривается как некий биоробот с заложенной программой. Обучение поведению, тому, что должен делать продавец, крайне формализовано в таком подходе и в какой-то мере упрощено. Для больших сетей, состоящих из сотен магазинов, это единственный путь развития, так как без предопределенных шаблонов поведения, обучающих программ невозможно создать единое пространство обслуживания, чтобы в Москве и Калининграде потребитель сталкивался с одинаковым качеством сервиса. Наилучшим примером единого сервисного пространства, одинакового подхода к клиенту является McDonalds, он не только одинаков в разных городах России, но вы не потеряетесь, посетив эти точки общепита в любой точке мира. Идеально со всех точек зрения.

Но если говорить про розничные сети среднего или малого размера, стандартизация находится не на таком уровне, она качественно иная. И тут вместо того, чтобы повышать образование продавцов, улучшать их работу на точках, многие компании, напротив, осознанно ориентируются на низкобюджетных сотрудников. Причина очень простая, это экономия на сотрудниках, а компенсируют такой подход тем, что “правильно” подбирают товары. И в этой концепции товары должны продавать себя сами, на долю продавца остается только выносить их в пакетике, а также получать деньги. Стоимость такого продавца для бизнеса минимальна, и кажется, что это идеальная схема.

На практике вам нужно создать правильную товарную матрицу, например, в электронике на рынке, который не растет на десятки процентов ежегодно, это практически невозможно. Самые ходовые товары для всех в дефиците, наблюдается большое количество неликвидов. Но даже сформировав товарную матрицу, где большая часть товаров продается самотеком, вы не добьетесь хороших результатов. Почему?

Ответ лежит на поверхности. Каждый товар имеет свой уникальный набор плюсов и минусов. Для ходовых товаров нет нужды их рекламировать, покупатель охотно приходит за ними самостоятельно, готов отдать за них свои деньги. Но этот товар не имеет достаточной маржи, чтобы прокормить розницу. Характерным примером может служить iPhone – марка максимально известна, многие покупатели готовы отдать последнее, но получить этот аппарат. Но оптовая стоимость этого смартфона такова, что, положив его на полку, розничный магазин тут же фиксирует убыток. И возникает парадокс – покупатели готовы приобретать iPhone, но его стоимость и маржа таковы, что это невыгодно рознице. Более того, чтобы окупить свои затраты на продажу, вам нужно продать не только телефон, но и аксессуары к нему, дополнительную страховку. И тут мы приходим к парадоксу, что самотек в случае iPhone приводит не к возможности уменьшения затрат на продавца, а напротив, его себестоимость для компании растет. Так как ему нужно продавать не только устройство, но и дополнительные аксессуары.

Самотек – это классная история, но она в какой-то мере сказочная. Невозможно сформировать полностью свой ассортимент так, чтобы он весь продавался самостоятельно. В любом случае вам не избежать того, что качество продавца должно быть, как минимум, на среднем уровне, а то и выше. А также главное в том, что продавец должен расти профессионально.

Искушение №2. Поставить нереальный план продаж – сэкономить на премиях

Два мира никогда не встретятся и редко могут понять друг друга. Менеджмент торговой сети обычно считает, что продавцы безынициативны, плохо делают свою работу, а последние считают первых дармоедами. Знакомая ситуация? Уверен, что вы сталкивались с подобным нездоровым отношением в той или иной мере.

Искушение менеджмента заключается в том, что они играют со своими сотрудниками в беспроигрышную лотерею. План продаж ставится таким образом, чтобы его нельзя было выполнить ни при каких условиях. А так как оплата труда зависит от плана, продавцы не получают даже близко того, на что они рассчитывали. Это осознанный шаг в экономии, который выглядит для многих компаний верным.

И это ключевая ошибка, так как рано или поздно продавцы понимают, что никогда не смогут получить свои деньги. Да, они уже считают, что это их деньги, а не чьи-то чужие. Насколько хватает терпения этих ребят? Кого-то хватает на пару месяцев, самые стойкие верят, что ситуация переменится в лучшую сторону, до полугода, но потом и они ломаются, прекращают заниматься своим делом. Более того, это точка напряженности, так как продавцы ясно видят, что менеджмент оторван от реальности, ставит абсолютно нереальные планы.

Банальность подхода, его простота и очевидность сделали это искушение самым распространенным на рынке, причем не только в России, но и в мире. Розничные сети операторов в России ведут себя ровно так же, они выставляют планы, которые нельзя выполнить. И это системный подход. Я считаю это обманом, что само по себе некрасиво. Но главное, это создает напряженность внутри компании, которую невозможно нивелировать другими инструментами.

Искушение №3. Вы заработаете больше, если будете работать больше

Каждый магазин имеет определенную площадь, а также в зависимости от этого и тех товаров, что вы продаете, отличается число продавцов, которые находятся внутри. Число продавцов может быть любым, в высокий сезон на смену выходят дополнительные люди, в низкий сезон это от силы один скучающий продавец. Оптимизация затрат часто выглядит как уменьшение числа продавцов. Например, у вас есть три продавца, которые обслуживают покупателей на точке. Средняя зарплата продавца – 50 тысяч рублей, итого вы тратите 150 тысяч рублей на всех. Уволив одного продавца, вы можете отдать его задачи двум оставшимся плюс накинуть им за это зарплату, например, тысяч пятнадцать каждому. Итого у вас будет еще около 20 тысяч рублей, которые становятся прямой экономией.

Звучит хорошо? Не то слово. На практике такой подход практически никогда не работает, так как нагрузка на персонал растет, а компенсация не растет пропорционально. Можно загрузить людей, но сделать их счастливыми при таком подходе невозможно. Они становятся нервными, задерганными, и качество работы падает. Более того, это превращается в бег в колесе. Экономить на продавцах нельзя! Если есть минимальная возможность того, что покупатели будут разворачиваться и уходить, так как не получат внимания продавца, то нужно этого избегать всеми правдами и неправдами. Загруженность продавцов должна отслеживаться с помощью аналитики, вы должны тонко чувствовать, насколько они загружены.

Удивительно, но в первую очередь в рознице сокращают продавцов, так как это дает моментальную экономию и показатели “улучшаются”. Это очень токсичный подход, так как в дальнейшем потери намного вырастают. Нельзя так поступать, и это нужно заучить назубок.

Искушение №4. Вампир – это не страшно, поживем с ним еще немного

Розница – это живой организм. Текучка продавцов в рознице всегда находится на высоком уровне, и это нормально. Другое дело, что в розничных сетях существуют вампиры, это продавцы, которые живут в рознице почти вечно и при этом оказывают разлагающее влияние на других сотрудников. Они все знают, везде плавали, обладают определенным цинизмом, вжились в ту роль, что играют, и им она нравится. Бывалые сотрудники со знаком минус.

Очень часто отсутствие HR, отсутствие здравой кадровой политики позволяет таким людям быть на хорошем счету, и оценкой их качества является не работа над продажами, а то, что они не убегают куда-то и работают долгое время. Они становятся ветеранами, но при этом не меняют своей позиции в рознице.

Исключения, как правило, подчеркивают правила. Если продавец за несколько лет не прогрессировал, не вырос профессионально, не стал старшим продавцом, менеджером или просто никуда не ушел, то у вас есть самый настоящий вампир (не всегда, но в 99% случаев это так – плюс, оговорюсь, есть компании, где нет текучки кадров). И нежелание разбираться с этим вопросом, искать новых сотрудников, менять правила обучения и то, как вы работаете с продавцами внутри компании, – это все откладывание проблемы в долгий ящик. Так поступать нельзя.

Если у вас есть сотрудник, который оказывает негативное влияние на коллектив, то какими бы результатами он ни мог похвастать, от него нужно отказываться. Вампиры хитры, их результат хорош, но вот продажи других продавцов из-за них страдают. Они не помогают компании, а тормозят развитие.

Искушение №5. Продавец – это низшая каста. Продавец – это первая ступенька к должности директора?

Мне приходится по работе общаться с сотнями директоров разных компаний, владельцами бизнеса. Но почти всегда видно, когда человек начинал свой путь с самых азов, например, продавцом за стойкой магазина. Таких людей отличает уважительное отношение к труду продавцов, то, что они не пытаются считать их низшей кастой неприкасаемых. Я сам раз в полгода встаю в магазин обычным продавцом, чтобы ощутить, чего хотят люди, с какими вопросами они приходят в магазин. Это бесценный опыт, возможность увидеть то, чего не видно из красивого кабинета. Подсмотреть как проблемы в собственном бизнесе, так и то, куда дует ветер, чего хотят потребители.

Формально продавец – это действительно начальная ступенька в рознице. Но плох тот солдат, что не мечтает стать генералом, и розница должна давать такую возможность для роста. Вся система мотивации, обучения должна провести человека с минимальной позиции до среднего или высшего звена. Люди должны видеть перспективу. Но, как вы понимаете, это противоречит первым четырем искушениям, про которые мы говорили выше. Правильно организованная розничная компания имеет возможности для роста, для того, чтобы сотрудники развивались. И это здоровая ситуация, которая доступна небольшому числу розничных игроков.

В какой-то мере схитрил, когда назвал типичные ошибки искушениями, но, пожалуй, это именно так. Это то, что лежит на поверхности, и то, как добиваются в рознице текущей эффективности, которая в конечном счете погребает компанию из-за ухудшения положения на рынке. Это путь в никуда.

Продавец многими воспринимается как самый простой, необходимый, но не главный элемент в магазине. Это самая большая ошибка, так как любой бизнес зависит от людей. И нигде, кроме розницы, зависимость бизнеса от продавцов не видна так отчетливо. Да, это не самые дорогие сотрудники, но, безусловно, они самые важные.

Расскажите свои истории о том, как продавцы повлияли на ваш выбор магазинов, торговых сетей. Быть может, вы работали продавцом? Тогда расскажите, как относились к вам в вашей компании. Заранее спасибо за детальные рассказы.

Ссылки по теме

Поделиться: 

Мы в социальных сетях:

• ВКонтакте
• Telegram

Больше материалов
на новой версии сайта. Теперь читать с мобильных
стало удобно!

Есть, что добавить?! Пишите... [email protected]